La figura del director financiero en las empresas medianas españolas se ha
modernizado y dejado atrás su perfil tradicional, pasando de estar centrado
exclusivamente en la gestión financiera para consolidarse como un actor estratégico
dentro de las organizaciones, en especial tras la irrupción de las tecnologías
digitales.
Una clara evolución que queda reflejada en el informe “Un nuevo CFO para impulsar
el middle market en España”, elaborado por la firma de servicios profesionales Grant
Thornton. El estudio, cuyos resultados se extraen de una encuesta realizada a casi un
centenar de directores financieros de empresas españolas, destaca la transformación
del rol del Chief Financial Officer (CFO) en un contexto empresarial caracterizado por
la incertidumbre económica y el avance tecnológico.
Destaca el peso del uso de las herramientas de inteligencia artificial (IA) en la
función financiera, con hasta un 42,8% de encuestados que afirma utilizarlas ya en su
gestión diaria, mientras que un 25% está en proceso de aplicarla. En cuanto a la IA
generativa, el 41,7% usa este tipo de soluciones, mientras que el 47,6% está
considerando utilizarla.
El acceso a los datos -y su correcta interpretación- que posibilitan las nuevas
tecnologías se ha convertido en un pilar importante para la gestión del CFO, que en
la actualidad debe ser un profundo conocedor de su empresa y colaborar mano a mano
con el CEO y el resto del equipo directivo.
Según Gemma Soligó, socia directora de Práctica Profesional de Auditoría, “el rol
del CFO ha experimentado una notable evolución en los últimos años, pasando a
convertirse en una figura estratégica. Además de ser responsable del control financiero,
los CFOs se han convertido en figuras clave en la toma de decisiones estratégicas,
impulsando la innovación y la sostenibilidad dentro de las organizaciones”.
Evolución del rol
El CFO moderno se enfrenta a una reinvención continua de su rol: no solo se
encarga de la gestión financiera y del cumplimiento normativo, sino que también juega
un papel esencial en la planificación estratégica, la evaluación de riesgos y el liderazgo
empresarial. De hecho, alrededor del 42% de los encuestados prevé cambios muy
significativos en sus funciones y una mayor implicación en las decisiones estratégicas, mientras que otro 55% anticipa únicamente ajustes menores para mejorar
la toma de decisiones tácticas.
Durante el panel de expertos que incluyó el estudio, y que contaba con directivos de
finanzas de empresas como Mediapro, La Menorquina, Korn Ferry, Millenium Hospitality
Real Estate, Siemens y OTIS, se explicó el cambio que está realizando en el rol del
CFO, que ha evolucionado hacia convertirse en un business partner, un concepto muy
alejado de la visión tradicional y transaccional de las finanzas corporativas. Además,
compartieron que este hecho está implicando la aparición de CFOs más preparados
académicamente, y CEOs y equipos directivos con una visión del rol financiero más
amplia.
Estas necesidades también se han traducido en nuevas competencias necesarias para
los CFOs, como trasladaron durante la conversación los distintos participantes.
Aseguraron que el CFO debe ser un líder, contar con capacidad de comunicación, ser
capaz de trabajar en equipo con el resto del comité de dirección, tener iniciativa para
aportar al negocio más allá de la supervisión de las finanzas y estar en disposición de
contribuir al desarrollo de la estrategia.
Dificultad en la selección de los CFOs
Este nuevo rol del CFO, que va más allá de las habilidades técnicas que se presuponen
a cualquier perfil financiero, implica la búsqueda de perfiles con una visión
estratégica, capacidad de análisis y aptitudes “blandas”, como las comunicativas.
Los directivos entrevistados durante el focus group destacaron que el director financiero
debe conectar con el resto del equipo directivo, siendo consciente de que en el comité
de dirección es donde se van a tomar las decisiones. Para ello, señalan la importancia
de cuidar la comunicación y la calidad de la información, desde la detección de los
problemas y el análisis, hasta la solución.
Sin embargo, la necesidad de un perfil más completo también ha dificultado la
búsqueda de personal. De hecho, el 62% de los directores financieros constata
dificultades altas o muy elevadas para encontrar talento con el que nutrir su estructura
y preparar a los líderes del futuro. A escala internacional, el porcentaje es aún más
elevado, el 75%, según una encuesta internacional elaborada por Grant Thornton.
Álvaro Fernández, socio de Auditoría de Grant Thornton, lo resalta: “Ahora mismo
hay una escasez de personal cualificado con formación financiera en las empresas, en
parte porque faltan buenos profesores de contabilidad, según denunciaban hace poco
desde el mismo Instituto de Censores Jurados de Cuentas, y esto es algo que
preocupa”, advierte.
Aún así, apenas la mitad de los directivos financieros, un 51,2%, planea aumentar este
año el gasto en desarrollo profesional y capacitación de sus equipos. La necesidad
de hacerlo es clara, pero otras prioridades como las exigencias de la cuenta de
resultados y las urgencias del corto plazo obstaculizan la toma de decisiones en esta
área.
Control de costes y digitalización, claros objetivos
Por otro lado, el estudio sitúa el control y la optimización de los costes en la cúspide
de la pirámide de prioridades de los CFOs, siendo ésta un área crucial de cara al
balance financiero, sobre todo a corto plazo.
Paralelamente, un 71,4% de los encuestados también destaca como prioridad el
aumento en 2024 del gasto en materia de digitalización y desarrollo tecnológico,
indispensable para impulsar la modernización operativa y garantizar la competitividad
en un entorno empresarial en constante transformación. Además, el 23,8% de los CFOs
prevé mantenerlo estable, mientras que solo un 4,8% considera reducirlo.
Como tercera área más relevante para la los CFOs se ha situado la obtención de
financiación, que, si bien no volverá a ser prácticamente gratis, como en los últimos
años, sí que ha mejorado su situación tras las sucesivas reducciones de los tipos de
interés por parte del BCE.
Igualmente, los participantes en el panel de expertos
explicaron que desde la Gran Recesión que se inició en el 2008, las fuentes de
financiación han cambiado y ahora hay muchísimas más alternativas en función de lo
que necesites financiar.
En este sentido, el informe también apunta que las subidas de
los tipos de interés en los últimos años solo han limitado las operaciones en el 20% de
las empresas. “Detectamos un incremento de empresas que buscan financiarse a través
de los fondos de capital privado, así como una reactivación de las salidas a bolsa”,
añade Gemma Soligó, socia de Auditoría en Grant Thornton.
El impacto de las exigencias ESG
La sostenibilidad también ha impactado en el rol y en el trabajo del CFO. Una de
las tareas que deben afrontar las empresas en la actualidad es el reporting de Estados
No Financieros, aplicando nuevas normativas que se han ido actualizando de forma
constante.
Esta labor de actualización legislativa supone un reto para los CFOs. Durante el
panel de expertos todos estuvieron de acuerdo en que el reporting de ESG es un gran
reto para los directores financieros al entrar en vigor nueva legislación que busca una
homogeneidad en la reglamentación, lo que implica una necesidad de adaptación por parte de las compañías para que esa información tenga la misma trazabilidad y se
obtenga de los sistemas. Igualmente admitieron que, hasta ahora, todas la compañías –
grandes o pequeñas- habían informado de lo relacionado con esta materia como habían
podido.
También aseguraron que hay más camino que recorrer y que, desde la necesidad de
incorporar, implementar y comunicar criterios ESG, aparecerán herramientas y actores
en el mercado que faciliten el reporting, favoreciendo y retroalimentando la mejor
implementación de políticas ESG. “En el área de ESG pasará lo mismo que en otras y
estoy convencido de que pronto contaremos con buenas aplicaciones para reportar en
esta materia y que no será un proceso largo”, concluye Gerard Cardenal, director
financiero de Grant Thornton.
Se trata de una serie de retos, y oportunidades, que convierten al director en una
figura clave para liderar la transformación de las empresas. Un rol que está en plena
adaptación a los numerosos cambios que se están produciendo en las empresas del
middle-market español, a los que están haciendo frente un 42% de los directores
financieros encuestados. Su capacidad para equilibrar la gestión financiera con la
estrategia empresarial y el desarrollo tecnológico, en colaboración con el CEO, le
posiciona como un eje vertebrador para el éxito y la sostenibilidad del middle market
español.
